MBTIでチームを強くする！タイプ別戦略と活用術

2005年、チームリーダーの一般的な考え方は、「性格の違いを最小限に抑える」というシンプルなものでした。教科書では、均質性がコミュニケーションを円滑にし、摩擦を減らすとされていました。しかし、2023年までに、最も効果的な組織は、その方針を静かに、時には根本的に書き換えていました。彼らは多様性を単に容認するだけでなく、個人の認知的な好みを明らかにするフレームワークを通じて、それを積極的に活用しようとしていたのです。この間に起こったのは、突然の発見ではなく、古い仮定がゆっくりと崩壊し、最高のチームパフォーマンスを実現するための新しい構造が明らかになったことでした。

トゥールーズにある中規模航空宇宙企業の主任エンジニア、エレナ・ペトロワの例を考えてみましょう。長年、彼女はチームの技術力、複雑な問題を分析する集合的な能力、そして完璧なスプリント達成率を誇りにしていました。現在のプロジェクトである重要な誘導システムの全面改修も例外ではありませんでした。チームは非常に知的で献身的な個人で構成されていました。しかし、彼らの毎日のスタンドアップミーティングには、微妙だが持続的な停滞感が漂っていました。努力不足ではなく、意思決定における奇妙な麻痺状態から、締め切りが遅れることがありました。ブレインストーミングセッションは、丁寧ではあるものの非生産的な議論に陥りがちでした。エレナは才能を感じていましたが、常に、ほとんど目に見えない抵抗を感じていました。

彼女はあらゆる手を尽くしました。新しいプロジェクト管理ソフトウェアを導入したり、チェックインの頻度を増やしたり。脱出ゲームを取り入れたチームビルディング演習まで試しましたが、それは単に、同じコミュニケーションパターンを異なる、より演劇的な設定で露呈させただけだと彼女は気づきました。問題は能力ではありませんでした。もっと深い何かでした。彼らがどのように耳を傾け、情報を処理し、結論に至るかという点に問題があったのです。彼女は症状を見ていましたが、根本的な原因を見落としていました。

ある特にイライラする午後のこと、システムアーキテクチャのレビュー中、エレナは2人の上級エンジニア、ポールとサラが些細なことで意見を対立させているのを目にしました。自己診断でINTPであるポールは、提案されたコンポーネント統合のあらゆる理論的含意を探求することにこだわり、エレナにとっては天文学的にありそうもない潜在的な故障モードをスケッチしていました。一方、ESTJであるサラは、同等の力で反論し、経験的証拠、過去のプロジェクトからのデータ、具体的な実装スケジュールを要求しました。20分で終わるはずだった議論は1時間を費やし、「後で検討する」という、未解決の不満を婉曲に表す言葉で終わりました。エレナはいつものように胃のあたりが締め付けられるのを感じました。ポールが優秀であり、サラが非常に効率的であることは知っていました。なぜ彼らの強みが組み合わさると、加速器ではなくブレーキのように感じられるのでしょうか？

その航空宇宙企業は、他の多くの組織と同様に、何年も前に性格診断を試したことがありました。主に採用フィルターとして、あるいは表面的なチームビルディング演習としてです。しかし、もし洞察が得られたとしても、それが持続的な行動変化につながることはめったにありませんでした。エレナは当時、それを企業のお飾りだと考えていました。しかし今、チームを見ていると、別の疑問が彼女の心に浮かび始めました。問題はツールではなく、その使い方を教えられていなかったことではないか？問題は多様なスタイルの存在ではなく、その仕組みについて深い理解が欠けていることではないか？

彼女は間違っていました。

より正確に言えば、彼女は間違った質問をしていました。

チーム内の意見の食い違い、その原因は？

私が一貫して観察してきた最初の間違いは、MBTIのような性格フレームワークを単純なラベルとして見ることです。「あなたはINTPです。彼女はESTJです。それで終わり。」しかし、それでは全く本質を見失ってしまいます。もし真の有用性があるとするならば、それは4つの文字にあるのではなく、カール・ユングによって最初に明確にされ、後にイザベル・マイヤーズとキャサリン・ブリッグスによって拡張された、根底にある認知機能にあります。