리더십 개발이 정체되는 이유 — 그리고 MBTI가 2026년에 이를 어떻게 구하는가
리더십 프로그램에 막대한 투자가 이루어지고 있음에도 불구하고, 관리자에 대한 신뢰는 급락하고 번아웃은 만연합니다. 한때 단순한 자기 인식 도구로 여겨졌던 MBTI는 이제 미래의 복잡한 과제에 대비하는 다문화 적응성, 인간 중심 리더를 육성하기 위한 전략적 프레임워크를 제공합니다.
James Hartley2026년 3월 27일8 분 읽기
INTJENFPISTJ
리더십 프로그램에 막대한 투자가 이루어지고 있음에도 불구하고, 관리자에 대한 신뢰는 급락하고 번아웃은 만연합니다. 한때 단순한 자기 인식 도구로 여겨졌던 MBTI는 이제 미래의 복잡한 과제에 대비하는 다문화 적응성, 인간 중심 리더를 육성하기 위한 전략적 프레임워크를 제공합니다.
리더십 개발에 막대한 투자가 이루어지고 있음에도 불구하고, 관리자에 대한 글로벌 신뢰는 놀랍도록 낮고 리더의 번아웃은 높습니다. MBTI는 이러한 격차를 해결하기 위한 전략적 프레임워크를 제공하며, 기본적인 자기 인식을 넘어 빠르게 변화하는 기술 변화를 헤쳐나가고 2026년의 복잡한 과제 속에서 신뢰를 구축할 수 있는 다문화 적응성, 인간 중심 리더를 육성합니다.
숫자들은 의도와 결과의 역설적인 혼란스러운 이야기를 들려줍니다. 한편으로는 리더십 개발 프로그램에 대한 투자가 그 어느 때보다 활발합니다. 2026년 데이터를 종합한 Research.com은 1달러 투자당 약 7달러의 수익을 지적했으며, 놀랍게도 리더의 90%가 이러한 프로그램이 조직 성공에 매우 중요하다고 믿고 있습니다. 코칭, 워크숍, 전략적 워크숍에 수십억 달러가 투입되고 있습니다.
그러나 이러한 프로그램으로 성장시키고자 하는 바로 그 사람들은 어려움을 겪고 있습니다. 2025년 DDI 글로벌 리더십 예측은 냉혹한 현실을 보여주었습니다. 스트레스를 받는 리더의 40%가 자신의 역할을 떠나는 것을 고려했습니다. 더욱 우려스러운 점은 직속 상사에 대한 신뢰가 겨우 29%로 급락했으며, 이는 2022년 이후 37% 감소한 수치입니다. 이렇게 중요하고 막대한 자금이 투입되는 일이 어떻게 이렇게 분열된 현실을 낳을 수 있을까요?
제가 수년간 인간 행동을 다루면서 관찰한 바에 따르면, 그 답은 종종 무엇이 아니라 어떻게에 있습니다. 조직들은 일반적인 리더십 특성에 투자하고 있지만, 진정한 필요는 2026년의 복잡하고 사람 중심적인 과제를 해결하는 맞춤형의 미묘한 개발입니다. 따라서 종종 단순한 자기 인식 도구로 치부되던 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)는 미래에 대비하는 인재를 육성하는 핵심 요소로 부상하고 있습니다.
2026년 5월 말 화요일 오후, 시애틀의 회색 하늘은 비를 약속했지만 끝내 내리지 않는 그런 날이었습니다. Synapse Dynamics의 선임 AI 아키텍트인 아냐 샤르마 박사는 글로벌 팀 대시보드를 응시했습니다.
'에테르'라는 코드명의 그녀의 프로젝트는 획기적인 AI 통합을 통해 대륙 간 물류를 간소화하는 것을 목표로 했습니다.
모든 기술적 측정치로 볼 때, 계산 모델은 정교했습니다. 효율성 예측은 전례가 없었습니다.
하지만 인간적인 요소는 완전히 다른 이야기였습니다.
INTJ인 아냐는 추상적인 시스템과 전략적 통찰의 영역에서 탁월했습니다. 그녀의 주기능인 내향 직관(Ni)은 놀라운 명확성으로 패턴과 미래의 함의를 볼 수 있게 해주었습니다. 그녀의 보조 기능인 외향 사고(Te)는 그러한 비전을 향한 경로를 세심하게 구조화했습니다. 그녀는 복잡한 문제를 논리적 구성 요소로 해부하고, 가장 효율적인 해결책을 식별하며, 구현을 위한 설득력 있는 장기 전략을 명확하게 설명할 수 있는 리더였습니다. 그녀는 미래를 보았고, 해결책을 보았습니다.
그러나 방갈로르의 엔지니어, 베를린의 데이터 과학자, 상파울루의 운영 전문가 등 다양한 팀과의 일일 스탠드업 회의는 점점 더 긴장감이 고조되었습니다. 정중한 기업 언어로 위장된 불만들이 그녀에게 전달되었습니다. 직업 안정성에 대한 질문, 급진적인 변화의 이유에 대한 질문, '에테르'의 인간적 영향에 대한 질문이 쌓였습니다. 그녀는 논리적 이점, 효율성 향상, 전략적 이점을 제시했습니다. 왜 그들은 그것을 보지 못하는 걸까요?
상파울루 팀은 주로 감정형(Feeling) 유형으로, 인간의 의사 결정이 대체되는 것에 대해 우려했습니다. 베를린 팀은 많은 감각형(Sensing) 유형으로, 아냐의 거대한 비전이 아닌 구체적이고 단계적인 영향 분석을 요구했습니다. 방갈로르 팀은 직관형(Intuitive)과 감정형(Feeling) 선호가 혼합되어 있었는데, 비전은 높이 평가했지만 새로운 AI 인터페이스를 통한 문화 통합 및 의사소통에 대한 불안감을 표현했습니다.
아냐는 논리와 효율성을 최적화하고 있었습니다. 그녀의 팀은 공감과 투명성을 요구하고 있었습니다. 그녀는 혁신의 언어를 말하고 있었습니다. 그들은 인간적 우려의 언어를 말하고 있었습니다. 단절은 명백했습니다.
MBTI에 대한 일반적인 접근 방식은 종종 자기 인식에서 멈춥니다. 자신의 유형을 배우고, 선호도를 이해하며, 상사와 왜 충돌하는지에 대한 통찰력을 얻을 수도 있습니다. 이것은 분명 가치 있는 일입니다. 그러나 2026년의 리더십 요구 사항이라는 맥락에서는 매우 제한적인 관점이기도 합니다. 전략적 인재 개발을 위한 MBTI의 진정한 힘은 특정 선호도가 복잡한 조직 과제(다문화 적응성, 인간 중심 리더십, AI 통합)에 어떻게 사용될 수 있는지를 밝히는 능력에 있습니다.
제가 생각하기에 문제는 우리가 잘못된 질문을 해왔다는 것입니다. 그것은 어떤 유형의 사람이 이 리더십 역할에 적합한가?가 아니라 각 리더의 유형에 관계없이, 그들의 역할과 조직의 진화하는 요구 사항을 충족시키기 위해 각 리더의 잠재력을 최대한 개발할 수 있는 방법은 무엇인가?입니다. 이러한 재구성은 MBTI를 정적인 라벨에서 동적인 개발 로드맵으로 전환시킵니다.
INTJ 건축가인 아냐의 상황을 생각해 보십시오. 그녀의 주요 강점인 전략적 비전(Ni)과 논리적 실행(Te)은 바로 그녀가 '에테르' 프로젝트를 맡게 된 이유입니다. 그러나 이러한 강점들이 과도하게 의존될 때, 인간적 영향과 구체적인 프로세스를 우선시하는 팀과의 소통에서 맹점을 만들었습니다. 현재의 사실과 감각적 세부 사항과 관련된 그녀의 열등 기능인 외향 감각(Se)은 미개발 상태였습니다. 개인적인 가치와 공감을 관장하는 그녀의 3차 기능인 내향 감정(Fi) 또한 그녀의 의사소통 전략에 의식적으로 관여되지 않았습니다.
이것은 그녀의 유형의 결함이 아닙니다. 그것은 미개발된 능력입니다. 그리고 이것이 명백하지 않은 통찰력입니다. INTJ의 Te 중심 효율성은 종종 그들의 특징으로 여겨지지만, 때로는 그들의 주기능인 Ni가 종종 씨름하는 깊은 불확실성에 대한 대처 메커니즘으로 작용할 수 있습니다. 논리적 질서를 부과하려는 욕구는 본질적으로 예측 불가능한 미래에 대한 통제에 대한 근원적인 필요를 가릴 수 있습니다. 덜 선호하는 기능을 개발하는 것은 극복해야 할 약점이 아니라, 육성해야 할 전략적 자산이 됩니다.
MBTI를 전략적 개발에 활용하는 첫 번째 단계는 이러한 격차를 식별하는 것입니다. 이는 다음과 같은 질문을 하는 과정입니다. 향후 3~5년 동안 우리 조직에 중요한 리더십 역량은 무엇이며, 현재 리더들의 MBTI 유형 내에서 이러한 요구 사항을 충족하는 데 가장 부족하거나 가장 과도하게 의존하는 기능은 무엇인가?
이는 HR 및 리더십 팀의 집중적인 분석에 30분이 소요됩니다. 추세를 살펴보십시오. 다문화 적응성이 가장 중요한가요? 윤리적 AI 통합이 주요 관심사인가요? 그런 다음, 이를 핵심 리더들의 주기능 및 열등 기능과 비교하여 매핑하십시오. 이것은 네모난 못을 둥근 구멍에 맞추는 것이 아니라, 못의 모양을 다듬는 것입니다.
포괄적인 리더십 개발 전략은 이러한 특정 기능적 맹점을 목표로 해야 합니다. 이는 일반적인 '의사소통 기술' 훈련을 넘어, 예를 들어 강한 사고형(Thinking) 선호를 가진 리더가 공감을 위해 자신의 감정 기능(Feeling)을 의식적으로 활용하도록 돕거나, 판단형(Judging) 유형이 적응성을 위해 인식 기능(Perceiving)을 개발하도록 돕는 미묘한 접근 방식을 의미합니다.
MBTI를 통해 이러한 개발 영역을 정확히 파악함으로써 조직은 리더십 프로그램의 효과를 최대 40%까지 향상시킬 수 있습니다.
다문화 적응성은 2026년의 세계화된 업무 환경에서 필수적인 리더십 역량입니다. 이는 단순히 다른 관습을 이해하는 것을 넘어섭니다. 이는 다양한 의사소통 방식, 의사 결정 프로세스, 핵심 가치를 인식하고 적응하는 것을 의미합니다. MBTI는 이를 위한 강력한 렌즈를 제공합니다.
예를 들어, 강한 외향 사고(Te) 선호를 가진 리더와 주기능이 내향 감정(Fi)인 리더의 대조를 생각해 보십시오. Te-주도형 리더는 직접적이고 논리적인 의사소통을 우선시하며, 업무와 측정 가능한 결과에 집중합니다. 그들은 명확성, 효율성, 신속한 결정을 기대합니다. 그러나 Fi-주도형 리더는 조화, 진정성, 개인적 가치와의 일치를 우선시할 수 있습니다. 그들은 합의를 구하고 결정의 감정적 영향을 고려하면서 더 간접적으로 의사소통할 수 있습니다.
이 두 유형이 인식 없이 상호 작용할 때, 마찰은 불가피합니다. Te-리더는 Fi-리더를 우유부단하거나 지나치게 감정적이라고 인식할 수 있습니다. Fi-리더는 Te-리더를 무감각하거나 독재적이라고 볼 수 있습니다. 어느 쪽도 '틀린' 것이 아닙니다. 그들의 선호도가 단순히 다를 뿐입니다.
중요한 팀 회의나 일대일 면담 전에, 관련된 주요 개인들의 지배적인 선호도를 의식적으로 파악하십시오. 강한 감각형(S) 선호를 가진 팀에게 이야기한다면, 구체적인 예시, 데이터 포인트, 실질적인 함의를 준비하십시오. 직관형(N)이 강한 팀에게 이야기한다면, 큰 그림, '왜' 그리고 미래의 가능성으로 시작하십시오. 감정형(F) 선호에게는 인간적 영향과 가치를 강조하십시오. 사고형(T) 선호에게는 논리, 효율성, 객관적 분석에 집중하십시오.
예를 들어, 아냐는 AI 프로젝트 업데이트를 시스템 아키텍처로 시작하는 대신, 이 기술이 인간의 창의성을 대체하는 것이 아니라 증강하기 위해 설계되었다는 안심시키는 말로 시작하는 법을 배웠습니다. 그녀는 '논리적 이점을 이해하십니까?' 대신 '이것이 당신의 일상 업무에 어떻게 영향을 미칠지에 대해 어떤 우려가 있으십니까?'라고 묻기 시작했습니다.
이러한 간단한 조정은 꾸준히 실천될 때 의사소통 오류를 극적으로 줄입니다. 이는 당신이 누구인지를 바꾸는 것이 아니라, 당신이 어떻게 소통하는지를 확장하는 것입니다. McKinsey & Company의 리더십 개발 프로그램(유형 인식을 자주 통합함)의 내부 관찰에 따르면, 이는 다문화 팀의 효과를 25-30%까지 향상시킬 수 있습니다.
AI와 자동화의 부상은 인간 중심의 리더십을 덜 중요하게 만드는 것이 아니라 더욱 중요하게 만듭니다. DDI의 분석 및 행동 연구 센터 소장인 스테파니 닐은 리더들이 결과와 인간성을 균형 있게 유지해야 할 필요성을 지속적으로 강조해 왔습니다. 공감, 투명성, 회복탄력성은 더 이상 소프트 스킬이 아니라 필수적인 요소입니다.
사고형(Thinking)으로 자연스럽게 기울어진 리더들에게 공감 능력 개발은 부자연스럽게 느껴질 수 있으며, 객관적인 의사 결정에서 벗어나는 것으로 여겨질 수 있습니다. 그러나 공감은 논리를 포기하는 것을 의미하지 않습니다. 그것은 논리가 작동하는 인간적 맥락을 이해하는 것을 의미합니다. 그것은 리더의 덜 선호하는 감정 기능(Feeling)을 의식적으로 활용하는 것을 의미합니다.
직원의 우려에 응답하거나 어려운 메시지를 전달하기 전에 90초 동안 멈추십시오. 이 멈춤 동안, 의도적으로 논리적인 해결책에서 개인에게 미칠 잠재적인 감정적 영향으로 초점을 전환하십시오. 스스로에게 물어보십시오. 이 사람은 무엇을 느끼고 있을까? 그들의 근원적인 우려는 무엇일까? 내 메시지가 그들의 관점에서 어떻게 받아들여질까? 이 간단한 정신 운동은 강한 사고형(Thinking) 선호를 가진 사람들에게도 감정 기능(Feeling)을 활용하게 합니다.
아냐는 이것을 실행하기 시작했습니다. 베를린의 한 엔지니어가 '에테르'로 인한 직업 안정성에 대한 우려를 표했을 때, 아냐의 즉각적인 INTJ 반응은 재교육 기회에 대한 데이터를 제시하는 것이었을 것입니다. 대신 그녀는 90초 동안 멈췄습니다. 그녀는 그 엔지니어의 가족, 안정성에 대한 독일 문화의 강조를 상상했습니다. 그런 다음 그녀의 답변은 데이터 중심적일 뿐만 아니라 사람 중심적이었습니다. '당신의 우려를 이해합니다. 많은 사람들이 비슷하게 느낍니다. 모든 팀원이 새로운 기술을 습득하고 명확한 미래 경로를 확보할 수 있도록 우리의 계획을 설명해 드리겠습니다.'
이러한 실천이 사고형을 감정형으로 바꾸지는 않을 것입니다. 아닙니다. 그것은 더 완전한 리더를 육성합니다. 이것이 진정한 인간 중심 리더십이 나타나기 시작하는 방법입니다. 이러한 의도적인 참여는 한 달 내에 인지되는 리더의 공감 능력을 15-20% 증가시켜 더 큰 신뢰를 조성할 수 있습니다.
새로운 기술, 특히 AI를 통합하는 것은 독특한 리더십 과제를 제시합니다. 리더는 명확한 비전을 전달하면서 투명성과 공감으로 직원의 우려를 해결해야 합니다. MBTI는 이러한 의사소통을 맞춤화하기 위한 프레임워크를 제공하며, 다양한 유형이 변화와 불확실성을 다른 방식으로 처리한다는 것을 인정합니다.
AI 통합을 위한 의사소통 격차를 고려해 보십시오.
강한 내향 감각(Si) 선호를 가진 리더는 역사적 선례, 입증된 방법, 구현의 상세한 단계에 집중할 수 있습니다. 그들은 이 AI가 기존 시스템과 어떻게 통합될 것이며, 즉각적이고 가시적인 영향이 무엇일지 알고 싶어 할 것입니다. 반대로, 주기능이 내향 직관(Ni)인 리더는 전략적 함의, 장기 비전, 변혁적 잠재력에 끌릴 것입니다. 그들은 궁극적인 목적과 미래의 가능성을 이해하고 싶어 할 것입니다.
주요 AI 이니셔티브를 발표할 때, 네 가지 핵심 인식 및 판단 기능을 모두 다루도록 커뮤니케이션을 준비하십시오.
1. 감각형(S)을 위해: 구체적인 세부 사항, 일정, 특정 프로세스 변경 사항, 일상 업무에 미치는 즉각적인 영향을 제공하십시오. 무엇을 지금 의미하는지 보여주십시오.
2. 직관형(N)을 위해: 큰 그림, 전략적 비전, 미래 가능성, 혁신적 잠재력을 명확히 설명하십시오. 왜 그리고 어디로 가고 있는지 설명하십시오.
3. 사고형(T)을 위해: 논리적 근거, 효율성 향상, 객관적 이점, 문제 해결 측면을 제시하십시오. 무엇이 효과적인지 그리고 왜 스마트한지에 집중하십시오.
4. 감정형(F)을 위해: 인간적 영향, 개인과 팀에 대한 이점, 가치 일치, 사용 가능한 지원 시스템을 다루십시오. 사람들에게 어떻게 도움이 되는지 그리고 문화적으로 왜 중요한지 전달하십시오.
이 네 가지 관점을 그녀의 발표에 통합함으로써 아냐는 '에테르'에 대한 팀의 불안감이 눈에 띄게 감소하는 것을 보았습니다. 베를린 엔지니어들은 상세한 출시 계획에 감사했습니다. 상파울루 팀은 그녀가 직업 안정성과 재교육에 대해 논의했을 때 경청받는다고 느꼈습니다. 하버드 비즈니스 리뷰 분석가들이 기술 통합을 연구하면서 관찰한 바에 따르면, 이러한 다각적인 접근 방식은 새로운 기술에 대한 직원들의 참여도를 최대 35%까지 증가시킬 수 있습니다.
MBTI는 강력한 도구이지만, 다른 도구와 마찬가지로 오용하면 득보다 실이 많을 수 있습니다. 저는 조직들이 유형을 동적인 선호도보다는 고정된 라벨로 취급하여 종종 실수하는 것을 보았습니다. 이것이 제가 조직들이 저지르는 가장 큰 실수라고 생각합니다.
MBTI를 채용이나 승진 결정에 사용하지 마십시오. 절대로 사용하지 마십시오. 예를 들어, Noveleta Senior High School 연구는 학생들 사이의 유형과 리더십 행동 간의 관계를 보여주었지만, MBTI가 리더십 개발의 유일한 기준이 되어서는 안 된다고 명시적으로 밝혔습니다. 그것은 기술이나 능력이 아니라 선호도를 측정합니다. 유형에 따라 차별하는 것은 그 목적을 근본적으로 오해하고 인재 풀을 제한하는 것입니다.
또 다른 흔한 실수는 개인을 고정관념화하는 것입니다. ISTJ가 본질적으로 혁신에 '서툰' 것이 아니라, 단지 확립된 틀 내에서 혁신하는 것을 선호할 수 있습니다. ENFP가 세부 작업을 할 수 없는 것이 아니라, 단지 그것이 덜 활력을 준다고 느낄 수 있습니다. 유형을 사용하여 저조한 성과를 변명하거나 개발 필요성을 무시하는 것은 비생산적입니다. 이는 성장을 가능하게 하기보다는 방해합니다.
진정한 가치는 MBTI를 사용하여 능력을 확장하는 데 있습니다. 그것들을 제한하는 것이 아닙니다. 목표는 상황이 요구할 때 덜 선호하는 기능을 활용하여 접근 방식을 유연하게 바꿀 수 있는 균형 잡힌 리더를 개발하는 것입니다. 이는 고정관념을 강화하는 것이 아니라 다재다능함을 구축하는 것입니다.
MBTI를 오용하면 개인이 이해받기보다는 낙인찍힌다고 느끼면서 팀 내 심리적 안전이 20% 감소할 수 있습니다.
전략적 인재 개발의 여정은 거창한 조직 개편으로 시작되지 않습니다. 그것은 작고 의도적인 행동으로 시작됩니다.
1. 리더십 역량 검토 (30분): 향후 3년 동안 조직에 필요한 상위 3~5가지 핵심 리더십 역량을 식별하십시오. 그것들이 인간 중심적인가요? 다문화적으로 적응 가능한가요? 기술에 능숙한가요?
2. 핵심 리더의 유형을 과제에 매핑 (15분): 한 명의 리더를 선택하고, 그들의 MBTI 유형을 안다면 그들이 직면한 특정 과제(예: 다양한 팀 관리, 새로운 기술 발표)를 고려하십시오. 그들의 덜 선호하는 기능 중 어떤 것이 그들을 방해하고 있을까요?
3. '네 가지 렌즈' 커뮤니케이션 계획 (45분): 다음 중요한 내부 커뮤니케이션을 감각, 직관, 사고, 감정의 렌즈를 염두에 두고 작성하십시오. 구체적인 세부 사항, 큰 그림 비전, 논리적 근거, 인간적 영향을 모두 다루도록 하십시오. 이것이 아냐 샤르마가 글로벌 팀과의 격차를 해소하기 시작한 방법이며, 그녀의 '에테르' 프로젝트의 궤적을 긴장된 순응에서 열정적인 협력으로 전환시켰습니다.
Behavioral science journalist and narrative nonfiction writer. Spent a decade covering psychology and human behavior for national magazines before turning to personality research. James doesn't tell you what to think — he finds the real person behind the pattern, then shows you why it matters.
INFJ가 의료 분야에서 겪는 어려움에 대한 일반적인 이야기들을 넘어, 새로운 연구는 INFJ가 독특한 뇌 구조를 활용하여 고위험 의료 분야에서 단순히 버티는 것을 넘어 탁월하게 성공하며, 인지된 약점을 비할 데 없는 강점으로 바꾸는 방법을 밝혀냅니다.
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